女士们、先生们，下午好。我非常荣幸能在这里跟各位分享一下我的观点，今天我发言的题目叫“海外公司在华本土化经营的内容”，希望这方面的建议可以给我们印方的企业代表一些启示。

    首先，我先介绍一下中国。现在中国是外商投资和世界著名CEO认为的投资热点，通用电器前CEO杰克·威尔逊说过，如果通用电器在中国的策略是错误的，我们将损失十亿甚至是几十亿美元，如果这个决策是成功的话，下个世纪的未来就属于我们了。

    同时我们可以看到摩托罗拉计划投资1亿美金在北京建立世界级的研发中心，同时预计到2006年摩托罗拉在华投资总额将达到100亿美金。我们也可以看到，微软的CEO比尔盖茨在过去10年访问中国的次数达到9次之多。所以我们可以看到，中国的环境是很好的。

    首先，我们认识到中国的经济发展非常迅速，下面有很多数据足以说明这一点，首先我们的人口总量超过13亿，而且在过去26年里，中国的国民经济总产值以年均9.4％的增长率的速度不断增长。同时我们也可以看到，外商在中国投资的情况，在2005年8月底，可以看到，外商在华投资的总额几乎达到1.2万亿，总共有60万个项目。同时，我们可以看到在2005年中国第三次举办的全球财富论坛让中国成为了世界瞩目的地方。

    这个图向我们展示了近期全球投资计划中国占其中的地位。其中在2004年30％的公司都认为中国是首选，50％的公司认为中国是投资的前三位。

    对于中国的IT行业，我们同时也可以看到一些数据展示中国IT的行业状况，在2003年中国全国IT支出达到1300亿美元。并且在IT行业公用的人员超过100万，现在财富500强中的400强已经进入了中国，并且设立了分支机构，在全球500强的软件中20％也进入了中国市场，在中国销售产品，支持他们在中国的客户。

    刚才唐女士说到，在中国很多企业的规模都是比较小的。在中国有超过8万个企业，中国总共有8000多家软件企业，但是我相信在未来中国软件行业将进一步集中化。我们可以看到中国的市场是非常巨大的，面对这样的一个机遇，如何进行合作，如何抓住机遇将是非常重要的，因为中国的市场跟美国、欧洲的市场是很不同的。所以考虑到市场的挑战，如果你想进入中国市场的话，你要面临很多的特殊的问题或者挑战。

    第一个挑战，在最初三年，你必须投资很多的费用来建立具备一定规模的运营机构，以支持你的客户。只有通过这样才能够在未来获得连续性的增长。另外，在中国的文化，如何管理不同的文化，如何管理中国的员工，如何管理来自世界各地的员工，这是你们必须考虑的第二个要素。在中国做商业的另外一个情况，就是说你必须要改变你的商业的模式，适应中国的市场。例如涉及到一些法律合同、付款等等的事宜。

    有一些公司当他们想到中国的时候，想到他们那里有很多的产品和解决的方案。在早期的时候，这可能是一个正确的决策，但现在我不认为这是对的策略。对中国的市场来说，你必须要在这里面建立一个有销售、运营、产品生产一系列的产品部门来支持你在中国发展你的客户以及生产线，这样使你的客户得到全面的满意。

    人力资源对于外企在中国进行商务互动是非常重要的，要选择正确的人员，建立非常好的管理团队。同时他们懂得中国的这个市场，可以进行最好的运作。对于像博彦公司在中国，我们有很多的本地市场的经验，这使我们对于那种国外的公司来到中国是一个非常好的资源，它可以能让你们跟本地的企业进行充分的合作，减少你们的合作风险，而最终进入到这个市场中。

    研发活动在中国变得越来越普及了，这些活动对一个企业的成长，对经济的贡献，对客户的理解，从长远的发展来看都是非常重要的。我们实际上已经有了一个很好的发展团队，虽然现在的问题很多，比如说语言问题，也就是英语问题，通过一些培训的课程，和很多其他的手段都可以把这些人员的质量得到相应的提高。

    另外一个角度来看，我们希望能够将运营的成本降到最低，综合结构、政府支持、基础结构对于中国的研发中心来说都是非常重要，我这里有一些数据可以和大家共享，在2003，2004年的数据，现在大概有450家公司在中国建立了研发中心，由于有了这些研发中心，这些公司才在中国得以持续性的发展。这是最新的报告，主要是在中国研发中心方面的投资，这也显示了这些研发成本如何为企业效益作出贡献的。当你想在中国建立一个研发中心的时候，一定会面临很多的考验和挑战，首先是选址，在北京和上海，总体来说基础设施还是不错的，虽然成本会有一些高，但是尤其是人力资源是非常不错的，有经验的人力资源、项目管理、中层管理人员。从长远上来说，其他的城市没准也是好的选择，这当中很重要的是和政府机构建立良好的联系。

    关于团队来说，如果你有一个在中国发展庞大的计划，必须要对中国的人力资源市场有一个很好的了解，你必须和大学、和培训学院建立良好的关系。怎么样建立一个系统管理这些雇员，使这些雇员能够长期与公司一起成长、合作，对我们来说都是重大的考验和挑战。

    成功的关键是什么呢？实际上是一个迅速的反应能力、合适的计划，在中国选择一个很好的商业模式，我想每个公司都会有一个成功的故事和成功的商业模式，但是你到了另外一个国家，必须要改变一下，以适应那里的环境，这一点对于建立本地化的管理或者是雇员团队也是非常重要的。

    对于在中国的运营来说，另外一件非常重要的事情是本地的管理团队如何和总公司取得良好的关系，我认为在未来实际上竞争并不是在国与国之间发生的，而事实上是公司与公司之间发生的，为了加入到这个竞争当中，建立一个全球化的团队，实际上变成了一个关键的重要因素。

    上个月我参观了以色列，和以色列最大的IT服务公司建立了合作关系，他们为什么选择我们呢？因为我们是一个成功的公司，他们希望能够进一步扩大和发展。在中国做生意，另外一个问题是如何管理和本地伙伴之间的关系，因为文化是非常不同的，作为长远来说，这都是非常不同的，这会造成很大的不同。

    我简单介绍一下我们博彦公司，1995年博彦公司正式成立，在中国有四个分支机构，在北京、上海、西安和武汉，在日本的东京和美国的西雅图也有分支机构，过去的几年里，我们年销售额增长每年100％，现在我们大概有800个雇员。

    我希望所有的人都能够在中国生意兴隆，事业发达，谢谢。